Demasiadas veces ocurre que los fondos de Capital Privado no cuentan con los datos financieros y de negocios de manera acertada y oportuna que son necesarios para poder hacer un buen seguimiento de las inversiones desde el inicio y poder tomar las decisiones de gestión adecuadas para optimizar el valor de sus acciones.
Estas anomalías a menudo son detectas por los tenedores de fondos y sus asesores quienes terminan manifestando falta de visibilidad o inexistencia de indicadores clave de negocio, inconsistencia entre información financiera y analítica, poco margen de control de la tesorería y de capital circulante, presupuestos de poca calidad, entre otros atascos.
Frenar estos procesos nocivos a tiempo es clave para minimizar los riesgos asociados y obtener una buena visibilidad de la evolución de las acciones desde el inicio. La adaptación de los sistemas de IT (tecnologías informáticas) –ERP (sistemas de planificación empresariales que administran aspectos de producción, distribución y otros en una compañía), CRM (son las siglas de Customer Relationship Management, traducido al castellano significa gestión de relaciones con cliente), etc.- suele ser una de las primeras tareas propuestas. Pese a que puede ser necesario realizar estas mejoras, hay que considerar que estas iniciativas suelen traducirse en proyectos largos, complejos y costosos. Además, si se ha planteado la inversión como un buy and build (adquisiciones llevadas a cabo por los inversores financieros para reforzar o hacer crecer sus acciones empresariales, que posteriormente y respondiendo a la naturaleza de los fondos de capital riesgo, venderán para obtener el correspondiente retorno) aumenta todavía más la incertidumbre sobre qué desarrollos se deben realizar, y en qué medida un potencial comprador los valorará cuando se produzca la salida del fondo.
Pero más allá de los sistemas, el Departamento Financiero es la pieza clave para conseguir adaptarse a las necesidades de información de los nuevos accionistas en el corto plazo. Para ello, es importante apoyarlos y enfocarlos hacia un triple objetivo:
1.- Definir e implantar un nuevo reporting financiero y analítico (documento escrito en prosa informativa con el propósito de comunicar información del nivel más alto en una organización).
El primer paso es optimizar el reporting haciendo una buena sistematización de la información aportada tanto por los sistemas internos como por los distintos componentes anexos al mismo. Esta optimización tiene la finalidad de poner en relieve amenazas y fortalezas así como variaciones no deseadas en los canales de flujo de información de la organización, los cuales requieren su regularización para que sirvan adecuadamente a los procesos de toma de decisiones.
Al tener debidamente organizada y sistematizada la información financiera, comercial y operativa disponible se le da paso al proceso de construir una estructura de reporting que contenga las KPI clave para monitorear la inversión e identificar oportunidades y puntos de apoyo. El buen término de esta etapa está determinado por elementos claves como los requerimientos de nuevos accionistas, los del propio equipo directivo y los de los proveedores financieros.
Para finalizar se conceptualizan y se ponen en práctica los parámetros que regirán la generación periódica del reporting. En otras palabras un sencillo pero poderoso plan de acción que incluya objetivos, tareas, fechas de entregas, insumos requeridos y responsables de todo el proceso de elaboración de la información: extracción de datos, procesamiento y revisión.
La mayoría de las empresas no suelen tener entre sus políticas cortes de cuenta mensuales, lo que incidirá negativamente en el proceso de apoyarlos en desarrollar mayores niveles de disciplina contable. En este sentido son muy útiles la elaboración de herramientas simples de recolección y procesamiento de datos que agilicen la adaptación de los equipos de análisis financieros.
2.- Monitorizar la caja y del capital circulante.
Pocas empresas tienen un control de la tesorería adaptada a las necesidades de una firma de Capital Privado y casi ninguna realiza proyecciones de tesorería lo suficientemente sofisticadas. Tras una compra en donde se deja una caja operativa limitada, se incrementa el apalancamiento financiero o en un carve out dicha actividad cobra todavía más importancia. En este sentido, es importante poner en marcha los procesos necesarios para realizar un buen seguimiento y control de la caja.
Adicionalmente se deben diseñar procesos que fomenten una cultura de caja dentro de la organización para facilitar dicho control. Si, además, se le dota al responsable de un modelo de presupuesto en el que se pueda incluir fácilmente información relacionada con la tesorería -por ejemplo, ageings de clientes y proveedores, calendarios de la deuda, etc.- se podrán preparar ágilmente reportes periódicos que incluyan proyecciones de la evolución esperada de la caja. Dicha monitorización deberá desembocar, además, en una mejora de la gestión de la caja e incremento de valor de la compañía vía identificación de iniciativas de capital circulante.
3.- Desarrollar un presupuesto y/o plan de negocio.
Es fundamental contar con un buen presupuesto para poder “poner los pies sobre la tierra” y definir los objetivos de la compañía. Permitiendo identificar áreas de mejora y aspectos cuya eficiencia se pueda mejorar, tanto a nivel ingreso como coste. Un buen desarrollo del proceso presupuestario puede conllevar, entre otros aspectos: una reestructuración de los centros de costes y de sus responsables, una redefinición del uso de las cuentas contables, la identificación de los departamentos responsables de generar información input para el presupuesto, etc. Esto permite fijar la estructura de incentivos y poder medir el rendimiento de sus directivos, trabajadores y otros activos en el futuro y su alineamiento con las proyecciones existentes.
En conclusión, sin una adecuada función financiera adaptada a los requerimientos del fondo de Capital privado y la operativa desde el momento inicial de la inversión es difícil, por no decir imposible, la maximización del plan de creación de valor de la acción.
